回归行销

史蒂芬·布朗教授发表在2001年10月《哈佛商业评论》上的《折磨顾客》一文，开篇就把我们奉为圭臬的、现代主流行销学的圣经“顾客导向”踩在了脚下。他认为，顾客根本不知道自己需要什幺，现在不知道，将来也不会知道。因而，亦步亦趋跟着顾客走的企业，产品必然彼此彼此，市场会因而变成一潭死水，企业也别想有什幺大出息了。在他看来，顾客绝对不希望企业对他们顶礼膜拜，他们宁愿被戏弄、被精巧奇特又不易满足的欲望折磨。所以，布朗教授提出了试图颠覆主流行销学的回归行销（Retromarketing），呼唤回归到过去企业凭藉创造力和个性主宰市场的行销风格。

布朗教授的诤言让我们听来如同是在进行洗脑。面对一个个企业都绞尽脑汁考虑如何以顾客愿意支付的价格、方便购买的渠道、喜欢的时间提供商品，布朗教授却摇着头说：不要去服务需求，而去创造需求；不要轻易满足顾客的需求，而是去吊他们的胃口。对我们正额手称庆、以为带给行销革命性进步的关係行销，这位智者也是嗤之以鼻——什幺关係啊，别自作多情了！顾客买肥皂就是买肥皂，他们可不想买回家什幺见鬼的一生情缘。如今炒得热热闹闹的客户关係管理（CRM），布朗教授认为对顾客来说也只意味着侵入其生活的间谍——他们可正瞪着机警的眼睛提防着呢！所以，布朗教授谏言：别再考虑什幺4Ps行销理论了，跟着我来一个行销回归之旅，掌握回归行销的武器“Tease”吧！

布朗教授嘲笑说“4Ps行销理论” 是自以为是的学者在修辞学上弄的玄虚，正如其作为现代主流行销学基本架构的的内涵意义一样。不就是修辞学的头韵幺，布朗教授也不甘示弱地回了一个 Tease，代表exclusivity、secrecy、amplification、entertainment、tricksterism。

回响行销与创造行销

行销按其满足顾客需求的类型可分为回响行销（responsive marketing）和创造行销（creative marketing）。回响行销指的是寻找已存在的需求并满足它；而创造行销则指发现顾客潜在、尚未表现出来的需要，并创造性地满足它。布朗教授在他的文章中批判顾客根本什幺都不知道，所以企业不能只跟着顾客走。管理大师麦可·哈默（Hamel）和普拉哈拉德（Prahaled）也曾在《为未来竞争》（competing for future）一书中提到，企业要生存和发展，就必须比顾客走得更远些，因为顾客一般是缺乏远见的。所以说，企业不能仅仅是跟着顾客回响行销，更应该领着顾客去创造行销，这样才能拥有持续发展的动力。但是，在如何实施创造行销的问题上现代行销学就遇到了困局：创造行销必须在未知领域创新，按照顾客导向的要求，创新的创意就应该直接来自顾客或者企业的创意通过调查能被顾客接受。然而通常短视的顾客对自己的潜在需要并不清楚或说不清楚自己的需要，以至于由顾客提供创意的期望无法得到保证，而通过调查为自己的创意保险又同样不具有科学性。这样，创造行销就失去了可行性。试图打破这一困局，恐怕难免对出发点“顾客导向”产生质疑了。

导向是唯一的 选择吗

顾客导向是唯一的选择吗

回归行销的思想中心就体现在对现代主流行销学顾客导向的质疑上，布朗教授逼迫着我们重新去思考“导向”这个处于战略本原的问题。“导向”是指导企业资源重点投入和选择战略机会的方向，所以对企业战略有着举足轻重的地位。以顾客为导向是现代行销学给我们开出的唯一药方。许多企业失败的原因，都被总结为在这方面做得不好。比如网路电视公司与索尼、菲利普花费5000万美元开发的能通过电视上网的机顶盒，上市后惨遭失败，科特勒先生就指责他们偏离了顾客导向、没有充分了解顾客需求。似乎只要以顾客为导向，就能避免商业上的失败。奇怪的是每年都推出200多种新产品的美国3M（明尼苏达採矿和製造公司），他们却毫不忌讳失败与教训，“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”是他们的口号。正因如此，3M才得以形成富有竞争力的创新文化。其实在很多行业，一旦所有企业都只沿着顾客导向循规蹈矩，而在产品、技术方面没有突破，产品同质化、数量泛滥就会出现，接着企业为了生存就不得不进行一轮轮高举顾客满意大旗的恶性竞争，採取的手段无非是顾客更接受的价格（价格战）、使顾客更便利的渠道（渠道争夺战）、更好地与顾客沟通的促销手段（广告战）。由于在产品、技术等其它驱动力方面没有优势，这样打来打去，产品还是难以摆脱同质化的桎梏。想想几年来彩电、空调、PDA市场热火朝天的战争吧，用现代行销学武装起来的企业并没有象期望的那样插上腾飞的翅膀。